公安县教育局长 王承军
“不让猴子爬树，叫它游泳；不让鸭子游泳，叫它爬树。按一种标准要求所有的人，只会浪费人才。”美国小说《动物学校》里的讽刺故事，被全国人大代表于金明当成了批评我国现行人才评价体系的武器。“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的现象，在评价校长时也不同程度的存在。校长是引领学校发展的关键人物。“有一个好校长就有一所好学校”。什么样的校长才是好校长？评价校长到底谁说了算？
哪些人有评价校长的话语权
真正了解校长工作的，应该是学校的教职工。教职工和校长朝夕相处，校长的品行、能力和作风无不体现在学校工作的各个细节中。因此，教职工对校长的评价更客观、真实。校长的业绩大小，是非功过，教职工看得最清楚，也最有发言权。
金杯，银杯，不如老百姓的口碑。能否打造出学校品牌，以提高学校的社会地位，从而使学校为社会所认可，无形地影响着校长的管理行为。社会评价是衡量一个校长工作的重要指标。
学生是学校服务的对象，在评价学校的服务质量上具有发言权。由于受个人阅历、思维方式、心理因素等影响，他们对校长的评价具有一定的片面性，但能够从某个侧面说明一些问题，可作为评价校长的参考。
同行评价就是指在校长之间开展评价。一般来说，同行评价比较切合实际，因为同行评价既是相互评价的过程，又是取长补短、互相学习的过程。校长们熟悉自身工作职责，了解“校长”一职该做哪些工作，该怎样去开展工作，工作中会遇到哪些问题，怎样去发展学校，每个人心中都很清楚。可把同行评价纳入评价校长的体系。
校长是否认真落实了党的教育方针、政策，是否在执行政策时，合自己口味就落实，不合自己口味就抵制，进而出现上有政策、下有对策的现象，需要教育行政部门做出评判。显然，对校长的评价，离不开直接指导和管理学校的教育行政部门。
评价校长容易陷入的误区
用长官意志管理学校。管理学校，校长是“上级授权”，只向上负责，让领导满意，不免“眼睛向上看”；经营学校，校长对学校负“部分责任”“短期责任”，遇到困难找局长，寻求行政支持。在这种评价机制下诞生的“好校长”，可能是一个深谙官场规则、八面玲珑的高手，是一个搞政绩工程、形象工程的行家，而绝非真正意义上的好校长。
用无情的考试成绩去误导诗意的教育。校长为了确保学校在行政官员眼里的形象，对教师采取“用成绩说话”的方法考核，教师也只能“宁可错练一千，也不放过一题”，用时间加汗水来换取考试的胜利。学校有了升学率，就可以“一俊遮百丑”。
用表面的办学结果简单类比。校长的绩效大小是由主观努力和客观条件两个方面的因素决定的。同一位校长，在不同条件的学校工作，其发挥的作用和显示的办学水平、教育质量也会大不一样。而现在对校长的评价，往往忽视运用历史与发展的观点正确分析现实和历史、前任与现任、显绩与潜绩。对校长的评价，如果不考虑学校的客观条件，不明晰其因果，不鉴别其真伪，不看他给学校今后的发展、给后任留下什么，只用眼前的办学结果简单类比，显然是不合理的。
用共性的指标体系去评价个性的校长。上级行政主管部门总是在年终或任期满时派几个干部深入学校，然后像老中医一样对校长的德、能、勤、绩进行“望、闻、问、切”式的“把脉”，几个官员的评价就成了“终审判决”。这种评价方式很容易导致校长“眼里有领导、目中无老师”。
用学校的集体成果去表达校长个人的绩效。一项工作的成绩既包含领导个人的劳动，也包含着集体的劳动，但决不能将整个工作的绩效与个人绩效划等号，应考核个人在实际工作中到底起了多大作用。但目前在认定个人业绩时，往往搞“资源共享”。在这种情况下，“校长负责制”变成了学校成果“校长所有制”。
如何评价校长
以往评价校长，以“督”为主。由于“督”比“导”要简单许多，评价者只要有相应的对照标准，就可以完成“督”的职能。把评价校长单纯看作是决定其免降升留或惩戒褒奖的依据，是不全面、不科学的。
在评估标准的确定上，要把绝对标准和相对标准相结合。对学校履行教育法规的行为进行评估，主要按照《督导评估方案》，采用绝对标准，量化打分。《督导评估方案》设置的必达指标，应实行“一票否决”的，也绝不含糊。对校长任期目标达成情况的评估，应进行相对性评估，应立足于学校的基础，着眼于发展和提高，进行纵向比较。
在评估内容的设置上，应把统一要求和个性发展需求相结合。发展性校长评价制度不光要评价校长本人的工作表现，而且要评价整个学校的工作。一是考查校长的亲和力，包括校长的人格魅力。二是考查校长的执行力，包括校长的组织协调能力、布置检查能力、总结评价能力等。三是考查校长工作是否具有前瞻性。校长应该站得高、看得远，既能看到目前的人和具体的事，同时还要想到教师、学生、家长没有想到的事情。四是考查校长是否依法治校。学校的管理行为要符合法律程序和规定，制定的规章制度应该科学规范。五是考查校长工作是否具有个性化。把学校办成有特色的学校，校长要有个性，要有符合学校实际的切实有效的措施和办法。
在评估人员的组成上，应把“资格要求”和广泛参与相结合。有学者认为，校长评价人的资格与条件至少包括这样几个方面：可以依赖的，即评价者的可信性；具有校长工作的经历；对被评价者有所了解，不要彼此陌生；对被评学校的办学情况有所了解；开展校长评价的培训活动。各地校长评价人的选择最好由教育行政部门牵头，组织教育专家、社会代表、家长代表、教师代表，另外还可以选取部分学生代表。
我们常常听到校长抱怨上级的评价，认为评价是一种负担，他们对评价结果感到失望。形成这种状况的原因，一是评价标准存在问题，即评价标准的信度、效度、科学性与可行性值得思考。对校长的评价有的是个别领导或少数人意志的表现而非大家智慧的结晶，主观随意性大；有的评价标准模糊，操作性不强；有的评价标准内容不全面，或注重评价结果而忽视评价素质，或注重评价业务能力而忽视评价思想品德，或注重评价效果而忽视工作过程。二是评价时纸上谈兵，行使“导”的职能大打折扣。所以，在评估结果的运用上，应把督导评估意见和考核鉴定意见相结合。两项评估的结果，由教育人事部门和督导室共同运用：既作为校长任期目标考核的结论，写入考核鉴定意见，又作为督导的结论，形成综合督导评估意见，向学校和有关部门反馈。两个意见的内容各有侧重，从而使教育行政部门对校长的办学思想和行为了解更全面、更细致，对校长德、能、勤、绩的考查和评价更客观。对教育督导部门来说，由于直接听取了督学的评估意见，督导的力度提高了，督导的权威也增加了。
校长是发展中的校长，评价校长不应是冷冰冰的审视和裁判，而应是热诚的关注和关怀；不应是指令性的要求，而应是协商式的交流和沟通；不应是诊断单，而应是心灵桥。通过评价，应该使校长感到温暖，充满希望。